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Mit dem Lean Management verfolgt ein Unternehmen das Ziel, eine schlankere Struktur zu schaffen und die Effektivität in allen Ebenen zu erhöhen. Damit soll mehr Qualität und Ertrag bei Reduktion der Verschwendung erreicht werden. Dazu muss man aber auch wissen, wo man ansetzen soll. Es gibt ein paar typische Fehlerquellen im Unternehmen, abhängig davon, in welchem Bereich man tätig ist.
Aber es gibt neben dieser allgemeinen Umschreibung auch Eckdaten und Signale, wann ein Lean Management anzuraten wäre. Im Grunde ist das Lean Management ein Prozess, der vom Problem zur Lösung führen soll und dann die Aufgabe hat, einen möglichst effektiven Status langfristig zu halten. Man muss keine Probleme haben, aber meist sind sie der Beginn dieser Philosophie.
Häufig werden diese Felder als Problemquellen im Unternehmen erkannt:
Wer nun zuviel Personal erwartet hat, liegt falsch. Denn Lean Management bedeutet nicht, bei der erstbesten Gelegenheit ein Drittel des Personals zu entsorgen, sondern das Personal soll möglichst effizient genutzt und eingesetzt werden.
Lean Management soll dazu führen, dass das Unternehmen schlank agiert. Ein hoher Lagerbestand bedeutet aber, dass es hohe Fixkosten gibt - das hat mit dem Personal nichts zu tun. Lange Durchlaufzeiten bedeutet, dass es Engpässe geben kann, es kann auch sein, dass man ewig auf Entscheidungen warten muss und jeden Zettel dreimal in der Hand hat - das nervt das Personal eher als dass es etwas dafür kann.
Und solche Fehlerquellen sind es, die Lean Management notwendig machen, um mehr Qualität in das Unternehmen zu bringen und die Umsetzung der Ziele zu verbessern.
Wer schon über Jahre Möbel eingekauft hat, wird die große Veränderung im Bereich der Lagerverwaltung festgestellt haben, ohne eine Ahnung vom Lean Management zu haben oder den Begriff je gehört zu haben. Die Veränderungen sind aber mehr als offenbar geworden, auch für Endverbraucher.
Denn vor 15 Jahren ist man in den Möbelmarkt gefahren, hat sich das gewünschte Stück ausgesucht und, falls dies möglich war, hat es gleich mit nach Hause genommen und daheim zusammengebaut. Bei größeren Möbelstücken war die Lieferung in zwei Wochen angekündigt und man hat ebenfalls seinen Einkauf recht rasch abschließen können. Will man die gleiche Handlung heute durchführen, dann kann es zwar sein, dass die kleineren Stücke weiterhin lagernd sind, aber die größeren werden bestellt und kommen manchmal 10 oder mehr Wochen später erst per Zustellung.
Der Grund ist, dass man in den Unternehmen erkannt hat, dass ein großes Lager eine Fehlerquelle auf dem Weg zur Effektivität ist. Hier setzt Lean Management oft auch an und das Lager ist der Einstieg, um diese Philosophie auszuprobieren und zu übernehmen. Nicht der Personalabbau ist das Thema, sondern die Reduzierung der Lager, die heute oft nur noch die halbe Fläche an Umfang haben als noch vor 10 bis 15 Jahren.
Denn jeder weitere Quadratmeter kostet Geld in Form von Fixkosten und man braucht entsprechend mehr Personal, um die große Zahl an Produkte, Material oder was auch immer zu verwalten. Zwar gibt es mittlerweile sehr gute Computerprogramme, die sind aber häufig auch sehr teuer und nicht jedes Unternehmen möchte damit auch arbeiten.
So ist es in manchen Unternehmen schon offenbar geworden, dass das beste Personal nichts nützt, wenn die Fixkosten des Lagers den Profit auffressen. Daher setzt man immer mehr hier an. Das gilt für den Computerhandel genauso wie für großflächige Produkte wie Sportgeräte oder Möbelstücke.
Nicht in jedem Unternehmen gibt es ein Lager und daher ist der sehr häufig auftretende Fehler des hohen Lagerbestandes nicht immer gegeben. Ein weiterer Fehler, der in Unternehmen häufig auftritt, ist die lange Durchlaufzeit.
Als Durchlaufzeit bezeichnet man die Zeitspanne zwischen der ersten Handlung eines Prozesses bis zum Abschluss der Handlung. In einer Fabrik ist dies also die Zeit, die benötigt wird, um vom ersten Handgriff mit dem Rohmaterial zum finalen Produkt zu kommen. Das kann schnell durchgeführt sein, wenn alles optimal geplant ist, aber wenn man bei Schritt 2 auf Material warten muss oder bei Schritt 4 das Werkzeug fehlt, beginnt die Durchlaufzeit sich zu verlängern und schon ist es nicht mehr effizient.
Es wäre aber falsch zu glauben, dass es hier nur um die Fertigung geht und Fehler nur im Fabriksgebäude passieren können. Wenn man sich ein ganz anderes Beispiel vor Augen führt, erkennt man vielleicht schnell auch im Eigenbereich diese Risiken.
Zum Beispiel könnte man ein Internetprojekt andenken, bei dem man für einen Kunden etwas programmiert. Dazu braucht es einen Grafiker, die Informationen des Kunden und vielleicht noch weitere Details, ehe es zum Abschluss kommen kann. Nicht selten passiert es, dass der Grafiker nichts weiterbringt, weil er auf Infos wartet, der Programmierer wartet auf den Grafiker und der Kunde wartet auf den Programmierer. Vielleicht telefonieren die Leute miteinander hin und wieder, aber bis wirklich etwas weitergeht, vergeht viel zuviel Zeit und das ist ein typisches Beispiel, bei dem Lean Management mithelfen soll, die Durchlaufzeit zu verkürzen und die Effizienz zu erhöhen.
Im aktuellen Beispiel greifen Grafiker und Programmierer vielfach die gleichen Prozesse an, fragen wieder nach oder noch schlimmer - warten ohne Rückfrage - und eine Aktion, die längst beendet sein könnte, kann sich so noch Wochen dahinziehen. Das ist ein Beispiel aus der Praxis, das viele kennen und steht als Platzhalter für viele Durchlaufzeiten in der Verwaltung, bei der Kommunikation und damit im täglichen beruflichen Alltag.
Die Computer haben einen schönen Vorteil für Unternehmen bereitgestellt: es gibt eine Unzahl an Programme, die für Prozesse genutzt werden können. Das gilt auch für die Produktion in Fabrikshallen, aber damit hat man auch gleichzeitig ein Problem, wenn diese Software ungefiltert eingesetzt wird.
Der Markt ist ständig in Bewegung und was vor drei Monaten noch reißenden Umsatz erfuhr, ist heute vielleicht nicht mehr gefragt. Wenn man nun mit sogenannten Push-Systemen arbeitet, dann werden immer die gleichen Stückzahlen produziert, ohne dass hinterfragt wird, ob die Produkte überhaupt noch verkauft werden können. Die Folge kann der Fehler sein, dass das Unternehmen im Lager hohe Stückzahlen von End- oder Halbprodukte hat, die kein Mensch mehr braucht. Es wurden Produktionskosten verbraucht, es braucht ein großes Lager und es stehen keine Einnahmen gegenüber.
Auch dies ist eine Fehlerquelle, bei der Lean Management helfen kann und muss. Die Grundvoraussetzung ist, dass es zur Analyse kommt, wie groß der Bedarf am Markt überhaupt ist und ob die Kunden die Produkte abnehmen. 20 Betten zu produzieren, wenn vielleicht eines verkauft wird, macht nicht wirklich Sinn und das ist die Zielrichtung für das Unternehmen. Lean Management verfolgt also den Ansatz, die Überproduktion zu vermeiden.
Damit werden weniger Fixkosten gebunden und man arbeitet enger am Kundenwunsch, womit auch Ressourcen freigesetzt werden können, um die tatsächlich gewünschten Produkte produzieren und anbieten zu können. Die Steuerungssoftware ist eine schöne Lösung, darf aber nicht ohne Hinterfragen auf ewige Zeiten eingesetzt werden. Veränderte Marktsituationen müssen in die Planung Eingang finden.
Sowohl im Einzelunternehmen als auch im großen Produktionsbetrieb gibt es immer wieder Situationen, in denen die Qualität nicht passt. Manchmal lässt sich diese Erkenntnis nicht vermeiden, häufig ist der Fehler aber hausgemacht, weil man sich nicht die Zeit für eine professionelle Planung genommen hat.
Die Folge ist, dass das Produkt nochmals überarbeitet werden muss und im extremsten Fall sogar mehrfach. Somit hat man mit dem gleichen Prozess mehrfach zu tun, statt einmal durchzuplanen und dann die Ressourcen bereits für die nächste Aufgabe zu nützen. Finanziell gesehen ist dies ein verhängnisvoller Fehler, der auch Ärger beim Kunden verursacht und Ressourcen bindet, die man schon anderweitig nützen hätte können.
Lean Management setzt auch bei dieser Fehlerquelle im Unternehmen an und bei der schrittweisen Analyse entstehen Erkenntnisse, woran es bisher gescheitert ist, was die Fehler sind und man kann auch aus den Fehlern lernen, statt weiter planlos zu agieren, ohne die Effizienz wirklich verbessern zu können.
Die Analyse ist dabei der wesentliche Schritt, um auch die Kostenwahrheit kennenzulernen. Denn ein Produkt wieder zu produzieren und zu verbessern heißt oft, dass man sich auf die Verbesserung konzentriert und hofft, den Auftrag schnell erledigen zu können. Was die gesamte Aktion gekostet hat, das fragt man sich - manchmal aus gutem Grunde - nicht wirklich, weil das Ergebnis fatal sein könnte.
Was aber schief lief und warum es zum Fehler kam, warum die Qualität nicht passte - das überlegt man sich aus Zeitgründen häufig nicht. Beim Lean Management ist aber genau dieses Hinterfragen Teil des Konzepts.
Es gibt nicht nur ein Management, sondern verschiedene Ideen und Konzepte. Beim Change Management sind Veränderungen im Unternehmen das Thema, auch das Ideenmanagement orientiert sich an Lösungen. Das Risk-Management hat das Unternehmensrisiko zum Thema, auch das interne Wissen oder die Umwelt sind Ziele von Managementarten.
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